筆者的一位同事A君在上年年底有幸成功做了人生第一個招募，準入職同事J和A是無話不說的好朋友，在設立2023年新目標的時候有一番熱烈討論，而事後A也有跟我匯報他們其中一些想法。

　　A說：「J當天有提出到其實早會好像有點不切實際，其實那個時間用來找客戶或約客人更有效率，我們的時間應專注在接洽和會面及做服務。」

　　當時筆者覺得此番言論觀點蠻有趣，筆者續問A：「那你怎麼看？」

　　A回應：「其實我都部分同意，早會內容未必每次切合需要，我有時都寧願自己做業績相關的事。」

　　相信每個團隊也有不同的文化，有些人的管理學是不需要開會，有些人覺得開會有很大的作用，筆者在此並非想探討開會的效能，而是想探討同事的管理思維和應對。

　　當下筆者的回應是這樣的：「我當然不會認為每一天所有的內容都必定切合每一位同事，畢竟每人都有自己做生意的想法和理念，經驗資歷或背景不一樣，想要每一天切合所有人需要其實是很困難，但事實上早會培訓內容質素和早會培訓的必須性是否掛鉤呢？」

　　A君聽完後就思考了一會。我就繼續：「最重要的是小心一點，作為用家我們當然會有想批評的時候，但你有招募後作為準經理，視點又要放回團隊建立者的角度看，同事批評是針對改善制度還是挑戰制度？出發點是利己還是利他？我沒聽前文後理，簡單就目前已知資訊分析，他連早會都未參與過，他如何得出找客戶接洽更有效的概念？你做了一段時間，你是否認同絕大部分新同事都可以在早上接洽客人而不需要現有的任何早上培訓演練？其實他提出的建議是否站得住腳？」A君就明白我想說甚麼了。

《我們與惡的距離》劇照

　　筆者的團隊一向是希望所有同事透過「守規、自律、管理」的循序漸進方式去成為管理層，而守規其中一部分就是養成良好的工作習慣，有規律有培訓，早上的培訓不過是其中一部分，至於為何會以早上的形式去做，只是前輩留下來的智慧，相信每個銷售團隊都有自己方法達成。成功與否可以自行檢視。

　　其實每個團隊成員都有權利和義務就團隊事務提出建議，但接納的前提是必須以團隊利益為依歸。每個團隊都有自己核心理念和文化，有各自管理哲學，而會議、培訓、規則框架只是為達成團隊理念和文化的工具。如果只是一些形式上的改變，提升達到核心理念的效能，其實不妨提出，但如果提出的改變與核心思想無關，甚至乎只屬個人利益原因，就很值得斟酌了。

　　筆者也比較關注的是新手招募者對準入職同事的一些應對，事實上很多人初初招募時當準招募如珠如寶、千依百順，在這些看似細微的小問題上輕率應對其實會使很多團隊理念的植入變得困難。

　　如果今天我們容許每一位新同事進來就挑戰一些固有規定，他朝他亦可以在你建構團隊時破壞，不斷的破壞是不會有助建設任何團隊文化，既然他認同我們的團隊進來，進來是想成為擁護這個團隊的一分子，為何我們不是邀請他開放並接受一些已有團隊文化？

　　而假若真的發生了：他是個逸才，他跟我關係很好，但他跟我團隊理念相衝的情況下，我們該怎辦？應用我的總監多年經驗的智慧，最好就是分開管理，熱愛自由不喜愛規則紀律的人就不要放到團隊裡一起管理，這是既不破壞已建立的文化同時又不浪費人材的最佳做法。